O Thinking Environment leva as pessoas a encararem os problemas de forma respeitosa, mas realista. Não há fuga, nem negação dos fatos.

Caso real: gestora que não mudava mesmo após mentoria

“Temos uma gerente que é tecnicamente excelente, está há anos na empresa. Quando foi promovida para o cargo de gestora, a situação virou uma catástrofe. Ela não consegue lidar com pessoas. A nova gestora recebeu e aceitou mentoria. Mas, depois de um ano, não mudou. Como o Thinking Environment pode ajudar?”.

Nesse contexto, é necessário que todos os envolvidos na situação com a nova gestora tenham o direito de fala.

Conseguir criar a oportunidade para um diálogo claro e transparente não é utopia: o Thinking Environment oferece soluções práticas para que ele realmente aconteça.

Nós partimos do pressuposto de que é preciso haver um espaço de confiança e respeito para que isso aconteça. Em uma Rodada de Pensamento os pressupostos e os problemas daquela situação ficam visíveis.

Estabelecendo um ambiente neutro para gerar confiança em todos

Pessoas da equipe, e não apenas o gestor de RH, precisam ter a coragem para perguntar a esta nova gestora o que ela está pressupondo que causa problemas na equipe ou que impede que o time avance nos seus objetivos.

Um erro comum é, em situações tensas como essa, não haver um facilitador, mediador ou coach ali que tenha experiência suficiente para sustentar os componentes do Thinking Environment quando for necessário.

A equipe pode ter passado pelo treinamento de Thinking Environment, mas mesmo assim um facilitador neutro ajuda muito, principalmente em momentos críticos.

A importância dos 10 Componentes

O componente da igualdade não pode ser esquecido.

Nos relataram o caso da uma líder de empresa que abriu espaço para a equipe falar o que pensa sobre ela mesma, porém a situação fugiu do esperado.

A equipe teve seu momento de fala e criticou a líder de maneira pouco respeitosa.

E ela não se lembrou de que ambas as partes precisam ter este espaço de fala e manter os 10 Componentes - entre eles, a apreciação, a igualdade e respeito pela diversidade. Toda crítica pode ser feita de forma apreciativa. Pensar a crítica em forma de pergunta é um exercício difícil, mas que muito ajuda quem recebe a crítica.

Mesmo que a experiência desta líder não tenha saído como o planejado, ao menos ela se permitiu acertar e errar. Ou seja, já podemos apreciar a sua coragem!

A líder reconheceu que faltou igualdade no momento em que abriu o espaço de feedback com a equipe. Mas ao menos conseguiu criar oportunidade para as pessoas dizerem o que pensam e sentem, o que muitas vezes é raro dentro de corporações.

Outro fato a considerar é que a equipe fez o feedback da melhor forma que sabia. E a líder cumpriu o combinado de escutar. Apenas faltou o espaço para ela dizer o que pensava e a equipe escutar também.

Mas nesse caso, foi mesmo um Thinking Environment?

Nós temos o costume de realizar sessões de supervisão e mentoria para acompanhar o desenvolvimento das empresas que estão aplicando o Thinking Environment. Na sessão depois dessa conversa com a equipe, a líder nos perguntou: “nossa, mas o Thinking Environment não funcionou?”

Não funcionou, pois não foi um Thinking Environment com todos os seus componentes.

Além do componente da informação (que foi a troca feita), faltou apreciação (só houve crítica), faltou igualdade (só um lado teve liberdade para falar). E não foram usadas as Perguntas Incisivas.

Inclusive, é comum demorar para compreender que, no lugar de uma crítica, o mais efetivo é fazer uma Pergunta Incisiva. De qualquer maneira, como a líder estava em um processo de aprendizagem, ela se permitiu errar e acertar.

“Será que eu também devo arriscar ter essa experiência na empresa que trabalho?”. Se você está se perguntando sobre isso, observe o que a líder nos relatou depois de vários minutos refletindo com ela mesma: “sim, pois é melhor conseguir vivenciar uma experiência não tão ideal quanto a planejada que nunca ter tentado”.

O objetivo é não continuar na mesma situação, certo?

Que líder é capaz de reconhecer o que não vai bem?

É essencial que cada líder perceba e reconheça seus próprios erros para efetivamente fazer uma mudança de postura. No caso relatado acima, tendo acesso às informações reveladas pela equipe, a líder já se permitiu mudar seu comportamento.

É importante relembrar que um facilitador experiente teria observado a falta de certos componentes e teria condição de equilibrar mais rapidamente o ambiente.

Obviamente ele também pode errar, pois parte do processo é se manter em um espírito de aprendiz.

Pelo Thinking Environment ser muito ligado à natureza humana, permite-se errar o quanto for necessário para se aprimorar e, mais importante, reconhecer o erro e lidar com ele como mais uma informação que faz parte do processo.

E isso aconteceu no caso desta líder.

Num Thinking Environment, ninguém fica com vergonha de errar. A gente se permite ser humano e até rir dos próprios erros, o que traz o componente da leveza.

Ajuda na tomada de decisões

Afinal, como o Thinking Environment ajuda o líder que não sabe lidar com pessoas? Essa metodologia parece complexa, mas seus resultados são simples. O Thinking Environment ajuda as pessoas a tomarem a decisão que precisa ser tomada no momento certo.

Como? Através de ferramentas como a Sessão de Parceria de Pensamento, na qual duas pessoas pensam juntas sobre a situação. Esta Sessão de Pensamento ajudará ambos a refletir e agir com precisão sobre o que está acontecendo.

Se o líder que não sabe lidar com pessoas está no lugar errado, na equipe errada, ele mesmo refletirá sobre este sistema e decidirá o que fazer com base nas informações que vão emergindo na Sessão de Pensamento.

Se o líder mesmo assim continuar na negação dos fatos, o superior dele terá que ajudá-lo a encarar os fatos que ajudarão a tomar a decisão que precisa ser tomada.

O Thinking Environment é uma metodologia que ajuda a esclarecer os fatos para que as pessoas possam, a partir disso, agir de maneira mais assertiva.