"Você realmente deseja que seus colabores pensem por si?". Essa pergunta é capaz de causar uma intensa transformação cultural em uma empresa.

"Uma das coisas mais valiosas que podemos oferecer uns aos outros é o ambiente no qual podemos pensar por nós mesmos"

Nancy Kline

Após observar experiências de lideranças interessadas em adotar esse tipo de postura, temos que falar sobre o que permite um líder desenvolver coragem e confiança para libertar suas equipes e liderados, para que eles se sintam verdadeiramente confortáveis e encorajados a pensar por si mesmos. 

Teoria X versus Teoria Y

Na década de 50, Douglas McGregor, professor de administração e cientista do comportamento, apresentou um novo paradigma, ainda largamente considerado na gestão de muitas organizações.

Ele falava sobre a Teoria Y, a respeito da visão dos líderes em relação a colaboradores, em oposição às premissas tayloristas da Teoria X.

A Teoria Y propõe uma mudança de mindset importante.

A Teoria Y não propõe a ausência de controles, mas admite o papel fundamental da motivação na gestão de pessoas, buscando fortalecer a interação e a busca de propósitos coletivos.

Nesse tipo de organização, são observados maiores níveis de produção, desenvolvimento e geração de resultados positivos.

A escolha filosófica positiva

A filosófica que assumimos em um Thinking Environment se conecta à visão bastante difundida da Teoria Y. Temos como princípio que os seres humanos, por natureza, são inteligentes, assertivos, lógicos e capazes de pensar sobre qualquer questão.

Em nosso longo trabalho com organizações e grupos, observamos que a geração coerente de ideias depende mais dessa filosofia positiva do que outra mais pessimista ou neutra sobre a natureza humana.

Em um Thinking Environment, observamos que o fator mais importante para que as pessoas pensem por si mesmas é a forma como são tratadas pelos outros enquanto estão pensando.

Qual deve ser a atitude de um líder para estimular o pensamento nas equipes?

Para se criar organizações com inovação real e alto desempenho, é fundamental que os líderes rompam com a necessidade de controle - ou ainda, com os pressupostos limitadores que a alimentam.

Reforçamos que os líderes precisam assumir a visão de que o ser humano tem a capacidade de pensar por si e não precisa de comando, quando alinhado com o próprio propósito e o propósito da organização, além de ter diretrizes claras e responsabilidades bem definidas.

A escolha filosófica positiva é uma postura interna, um exercício constante de confiar que as pessoas querem trabalhar, desejam melhorar e que são capazes de pensar por si mesmas para chegar às melhores soluções.

Como motivar pessoas a pensar por si mesmas e colaborar?

Destacamos  o papel da Informação, que é um dos Dez Componentes de um Ambiente para Pensar.

Um dos inibidores frequentes do pensamento e da ação é a falta de informação, experiência ou clareza sobre objetivo - que se manifesta quando a pessoa não entende o que pode ou precisa fazer. 

Para isso, é preciso disponibilizar todas informações necessárias e dar clareza sobre resultados desejados. Soma-se a isso, o acordo de hábitos, rotinas ou processos que apoiem as tomadas de decisão.

Com isso, criam-se melhores condições para que haja autonomia e iniciativa.

O Encorajamento também é fundamental e ocorre quando sabemos que somos respeitados, quando nossas mentes estão livres do medo e os colegas demonstram interesse por nossas ideias. 

O cuidado dos líderes e equipes, nesse sentido, é de se desenvolver ambientes livres de estereótipos, onde atitudes opressivas não são toleradas e a chance de pensar e falar é dada, com igualdade, a todos no grupo.

Por fim, pensamos com mais coragem e criatividade quando somos apreciados. "Antes de cada crítica, ofereça cinco apreciações", propõe Nancy Kline, sistematizadora do Thinking Environment.

Aqui é preciso clareza sobre o sentido do apreciar e a importância de que esta seja uma prática verdadeira e rotineira nas equipes.  Sempre sincera, sucinta e específica, baseada em qualidades do ser e não só nas coisas que a pessoa faz, a apreciação pode ser oferecida nas interações pessoais ou expressa como um hábito. 

Em forma de rodadas, a apreciação pode ser suscitada por perguntas no início e término de cada reunião:

Alguns exemplos:

• O que tem melhor funcionado nesse projeto desde nossa última atualização?
• O que você celebra hoje  (na organização, na equipe, ou vida pessoal)?
• Que motivos você tem para agradecer por estar aqui hoje?

Experimente!