Às vezes, é fácil compreender o motivo - a pessoa teme uma mudança de poder, a necessidade de aprender novas habilidades, o estresse de ter que se juntar a uma nova equipe. Em outros casos, essa resistência é muito mais intrigante.

Um colaborador tem as habilidades e inteligências para fazer uma mudança com facilidade, mostrou um profundo comprometimento com a empresa, apoia genuinamente a mudança - e, no entanto, inexplicavelmente, não faz nada. O que está acontecendo?

1. O motivo real que faz as pessoas não mudarem

Como psicólogos organizacionais, os americanos Robert Kegan e Lisa Laskow Lahey observaram essa dinâmica centenas de vezes. Em artigo publicado na Harvard Business Review, eles revelam sua conclusão surpreendentemente simples. A resistência à mudança não reflete em oposição a ela, nem seria meramente resultado da inércia.

Pessoas com o máximo de sinceras intenções muitas vezes, inconscientemente, criam para si mesmas tarefas que não têm fim e que atrapalham a produtividade da equipe. Essas tarefas são o chamado “compromisso competitivo”.

O equilíbrio dinâmico resultante disso bloqueia o esforço no que parece ser resistência, mas é de fato uma espécie de imunidade pessoal a mudar.

2. Um processo prático feito por psicólogos organizacionais

Robert Kegan e Lisa Laskow Lahey desenvolveram um processo para ajudar equipes a superarem sua imunidade para mudar. O processo pode parecer direto, mas não é rápido ou fácil. Pelo contrário: ele desafia certos fatores psicológicos com os quais as pessoas funcionam.

Ele solicita às pessoas que questionem as crenças que há muito tempo sustentam seus paradigmas, talvez desde a infância. E exige que as pessoas admitam sentimentos dolorosos, mesmo embaraçosos que normalmente não admitiriam aos outros ou até a si mesmas.

De acordo com os pesquisadores, algumas pessoas vão até mesmo optar por não interromper sua imunidade à mudança, escolhendo, em vez disso, continuar sua luta infrutífera contra seus “compromissos concorrentes”.

3. O papel do líder no processo de mudança

Como líder, você deve orientar as pessoas através deste exercício com compreensão e sensibilidade. Se sua equipe se envolver em uma introspecção honesta e comunicação sincera, eles vão entender que suas revelações não serão usadas contra eles.

Ao apoiar sua equipe a desenterrar e a desafiar seus pressupostos mais íntimos, você pode às vezes sentir que está fazendo o papel de um psicólogo. Mas, de certo modo, ajudar pessoas a superar seus limites e tornar-se mais bem-sucedidas no trabalho é o cerne da gestão eficaz.

4. Diagnosticando a imunidade para mudar

Apesar de que descobrir um compromisso competitivo pode abrir uma série de novas preocupações, isso oferece esperança para finalmente realizar o compromisso primário declarado.

Com base nos últimos 15 anos de trabalho com centenas de gestores em várias empresas, Robert Kegan e Lisa Laskow Lahey desenvolveram um processo que tem como objetivo ajudar as organizações a descobrir o que está ficando no caminho da mudança.

Primeiro, os gestores orientam os colaboradores através de um conjunto de questões destinadas a descobrir os compromissos concorrentes. Estas questões são chamadas de ‘’questões incisivas” pelo Thinking Environment. São aquelas que fazem a pessoa realmente refletir sobre o que está acontecendo e sair da negação.

Em seguida, os colaboradores examinam esses compromissos para determinar os pressupostos ou crenças que levam essas pessoas a fazer essas atividades. E, finalmente, os colaboradores iniciam o processo de mudança de comportamento. Tudo isso é acompanhado e monitorado por Lisa e Robert. Para saber mais sobre a pesquisa deles, acesse este link do artigo original (em inglês).

5. Pressupostos: eles estão por trás de muitos bloqueios

Equipes presenciais, departamentos e até empresas como um todo podem ser vítimas de contradições internas que os "protegem" das mudanças significativas pelas quais eles realmente se esforçam.

Não adianta traçar metas e planos de mudança na empresa se os pressupostos que fazem as pessoas serem pouco produtivas e permanecerem inertes não são examinados com atenção.

6. Dica prática para quebrar pressupostos

Uma das práticas do Thinking Environment é a sessão de pensamento. Nela, duas pessoas participam: um pensador e o outro é o parceiro de pensamento.

O parceiro escuta o pensador, sustenta os 10 componentes e vai acompanhando o fluxo de pensamento até perceber que é momento de fazer uma pergunta incisiva. Como fazer isso na prática?

• O primeiro passo é identificar qual é o objetivo da pessoa através de uma escuta generativa. “Sobre o que você quer pensar e quais são seus pensamentos?”.
•  Depois, formula-se uma pergunta para checar o motivo pelo qual ela não consegue chegar naquele objetivo. “O que impede / bloqueia você de alcançar este objetivo?
• Mapeiam-se vários bloqueios e o parceiro de pensamento vai auxiliando a pessoa a identificar o principal.
• Por último, formula-se a pergunta incisiva, depois que a própria pessoa remove pressupostos que a limitam de agir: “Se você soubesse que (objetivo) é possível, quais seriam os seus próximos passos?”.

A teoria parece simples, mas a prática é mais complexa e pode alcançar camadas profundas do inconsciente. Para saber mais sobre isso: "Conheça a rede de pessoas que se encontram para pensar alto".  A sessão de pensamento pode ser aplicada de diversas maneiras e uma delas é focar em mudanças desejadas e remover o que te impediu até agora de conseguir isso.

Aliás, qual é a mudança que você quer encarar? Marque uma sessão de pensamento e veja como o Thinking Environment pode te ajudar nisso.