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Conflitos entre equipes: como resolver?

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 Munzner

Você tem o costume de fugir de conflitos? Dentro das empresas, algumas pessoas possuem o hábito de evitar conflitos em equipe o máximo possível. Percebe-se o clima pesado decorrente de algo que está acontecendo, mas a possibilidade de diálogo frequentemente é ignorada para evitar qualquer desgaste ou precisar enfrentar verdades e desafios.

Fugir seria a solução mais produtiva? De acordo com a Deep Democracy, metodologia sistêmica que integra conceitos de física quântica, psicologia, antropologia e espiritualidade, é necessário olhar para todas as esferas da realidade e encarar os fatos. É entender o conflito como uma oportunidade.

Acompanhe:

01: Como começa o conflito
03: Tomada de decisão: negar ou encarar o conflito
02: Como resolver com Thinking Environment: pares de conflito

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.01: Como começa o conflito

É importante termos consciência de como o conflito começa e seus diversos níveis para, quando o conflito surgir, fazer uma observação realista sobre a situação.

Segundo Friedrich Glasl, o conflito pode ser representado em uma escala com nove estágios. Cada nível é uma descida para camadas inconscientes mais profundas, primitivas e desumanas, chegando ao momento do total descontrole. A medida que os níveis vão subindo, o irracional se aprofunda.

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No primeiro nível, ainda é possível chegar a um consenso e ambas as partes ganharem. Ele envolve as etapas de:

  • Tensão/endurecimento: conflitos começam com tensões (ex: divergência de opinião sobre algo)
  • Debate/polêmica: ambas as partes começam a montar estratégias para convencer o outro de que tal posicionamento é correto
  • Ações ao invés de palavras: as discussões acabam, o respeito acaba e há apenas gestos e outras comunicações não-verbais.

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No segundo nível, um perde e outro ganha. O controle das consequências do conflito começa a desaparecer. Ele envolve as etapas de:

  • Imagens e coalizões: cada um tenta encontrar defensores para ficar ao seu lado. O objetivo agora não é mais discutir o assunto e sim ver quem dos dois ganha.
  • “Perder a cara”: perda de moral e de credibilidade é a fase em que um tenta desmoralizar e denegrir o outro.
  • Estratégia de ameaças: quando um começa a ameaçar o outro. A dimensão da credibilidade da ameaça depende do poder da consequência negativa da mesma.

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No terceiro nível, ambos perdem e não há mais controle sobre a situação:

Destruição limitada: o oponente não é mais visto como humano. De agora adiante, perdas pessoais são vistas como ganho se o prejuízo para o oponente for maior.

  •  Aniquilação total: o oponente precisa ser aniquilado de todas as formas.
  • “Juntos para o abismo”: a partir deste ponto, a aniquilação pessoal é aceita para derrotar o oponente.
  •  Tomada de decisão: negar ou encarar o conflito

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Quando os níveis de conflito estão altos, soluções racionais não adiantam mais. Aliás, esse é um problema sério e recorrente em várias empresas: quando as pessoas dão sinais irracionais que estão em conflito e isso é negado.

É hora de encarar a realidade: problemas emocionais só se resolvem pelo emocional. Em um momento de conflito, qualquer apelo para o racional não vai mais funcionar. Aliás, qualquer método de resolução de conflito só vai funcionar se um ou os dois parceiros estiverem dispostos a sair de seu posicionamento e buscar uma resolução.

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De qualquer maneira, neste momento é necessário observar o nível do conflito, analisar a realidade e tomar uma decisão: negar ou encarar a realidade.

Se você optou por encarar o conflito, te convidamos a usar três premissas para fazer isso de maneira saudável:

  • Ficar na relação: o relacionamento deve ser mais importante que ganhar ou perder a discussão,
  • Ninguém ter o monopólio da verdade: pressumir que não existe certo e errado, assim como perceber que o conflito é uma oportunidade para conhecermos mais sobre nós mesmos,
  • O conflito traz crescimento: ele nos ajuda a descobrir uma parte de nós que não conhecemos.

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03: Como resolver com Thinking Environment: pares de conflito

Encarar o conflito é, muitas vezes, a decisão mais sábia. Porém é preciso fazer isso com assertividade. O Thinking Environment (link), metodologia de Nacy Kline, convida as pessoas a resolver os problemas por meios não racionais – e esta é a grande diferença.

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A- Pares de conflito: vontade mútua de resolver o conflito

Entendendo o conflito como uma oportunidade, nós chamamos cada pessoa envolvida no conflito para uma sessão de “Parceiria de Conflito”. Ela só funciona se ambos estiverem interessados em uma solução para o impasse.

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B- Ambiente de segurança e formação de acordos

Começamos a sessão de Thinking Environment criando um ambiente de segurança: um espaço seguro para as pessoas se abrirem e dizerem o que pensam e sentem. É preciso se posicionar de uma maneira com que as pessoas confiem no processo e no facilitador, fazendo acordos claros e sustentando os 10 elementos (link). Aliás, o facilitador da sessão, também conhecido como mediador, não vai interferir em nada. Apenas sustentar esses elementos.

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C- Primeira rodada: identificar a pergunta de cada um

Após o facilitador se apresentar e combinar os acordos, ele libera 10 minutos para cada um pensar sobre o que cada um busca solução. O convite é refletir sobre a situação e elaborar uma pergunta como “eu devo continuar trabalhando nesse projeto?”.

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D- Segunda rodada: o que cada um realmente busca

Após a formulação da pergunta, os participantes falam em voz alta suas perguntas. O mediador, então, faz uma pergunta incisiva para tirar os bloqueios e encontrar o que cada um da dupla realmente busca. Por exemplo: “o que você supõe que está te impedindo de querer continuar nesse projeto?”.

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E- Momento de checagem dos objetivos

Após essa provocação, cada participante tem 5 minutos para refletir e elaborar o que cada um está realmente buscando nessa sessão. Há uma sessão de pensamento com cada um.

No segundo momento, cada participante fala em voz alta o seu objetivo elaborado – e geralmente percebe que ambos os parceiros estão atrás da mesma coisa. Apenas falaram o mesmo pedido com palavras diferentes. Portanto, chega-se ao objetivo principal do conflito e ele será o foco do diálogo que vem a seguir.

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F- Diálogo entre os pares

Nesta etapa dos Pares de Conflito os bloqueios já foram removidos. Algo já foi aliviado, portanto os parceiros já conseguem se olhar e conversar. Então o facilitador explica os acordos do diálogo dentro do Thinking Environment e libera a dupla para interagir.

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G – Apreciação

Cada um anota seus insights e seus novos acordos. Para finalizar, uma apreciação é feita: cada um (incluindo o facilitador) se abre para falar sobrer algo positivo no outro que apareceu durante a sessão e dar este feedback.

 

Para saber mais sobre o Thinking Environment e a resolução de conflitos, leia sobre um caso real clicando neste link.